Strategie
Unter Strategie verstehen wir den Weg zu einem weit entfernt liegenden Unternehmensziel. Wo will ich langfristig hin? Der zweite Aspekt ist die Suche nach dem richtigen Weg dorthin. Wie gelange ich zu diesem Ziel?
Um dies systematisch anzugehen, sollten zunächst die erkennbaren Trends im Unternehmens- und Branchenumfeld analysieren. Die eigen Stärken und Schwächen müssen damit abgeglichen werden. Erkennen wir damit strategische Chancen und Gefahren? Der Kern liegt dann aber im Entwickeln und Erkennen einer unternehmerischen Vision, -dem kreativen Konzept der Zukunft. Diese muss nun in quantifizierbaren langfristigen Zielen abgebildet werden. Dafür müssen wir wissen, welche strategischen Kernkompetenzen erforderlich sein werden und wie diese in den einzelnen Geschäftsbereiche verankert werden müssen. Ein Maßnahmenkatalog mit einzelnen Projekten zur Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen mit klaren Zielvorgaben muss erarbeitet werden.
Ein strategisches Gesamtkonzept ist erforderlich, -der Businessplan. Dieser ist eine Zusammenfassung aller wesentlichen strategischen Planungsparameter, – verfasst in der Lesart von Banken und Investoren. Das ist eine hohe Kunst, für die wir Expertise haben. Damit die Inhalte des Businessplans mitsamt seinen strategischen Zielen auch operativ umgesetzt werden, nutzen wir detailliertes Projektmanagement, das die operativen Leistungen koordiniert und steuert.
Neben den materiellen Problemen spielen die damit verbundenen psychologischen Fragen eine nicht zu unterschätzende Rolle. Auch deswegen ist eine rechtzeitige und systematische Vorbereitung auf die Übergabe der unternehmerischen Verantwortung ratsam.
Häufig halten sich Menschen im fortgeschrittenen Alter für zunehmend unentbehrlich. Dem aktiv entgegen zu steuern bedeutet, dass sich ein Senior-Unternehmer als Grandseigneur über den Fortgang der Unternehmung unter neuer Leitung freuen kann. Dies wird ihm etwa in der Funktion als Vorsitzender, später als Mitglied des Aufsichtsrates gerecht.
Die Unzufriedenheit mit dem Status quo muss alle Führungskräfte erfassen und diese zur aktiven Mitarbeit animieren. Dabei müssen im Tagesgeschäft die Kernaufgaben weiterhin erfüllt werden (Sicherheitsstreben), andererseits ein Wandel (Risikobereitschaft) mit kurz- und langfristiger Perspektive geschaffen werden. Tradition und Wandel, Loyalität und Neuorientierung, Produktivität und Kreativität müssen in einem gesunden Verhältnis zueinander stehen und dabei die Motivation der Mitarbeiter für das Neue sicherzustellen. Die Ziele und Aufgaben müssen im gemeinsamen Interesse stehen.
Der Kunde steht im Mittelpunkt aller Überlegungen, muss er doch einen Mehrwert gegenüber den Produkten der Mitbewerber im Markt von uns erhalten. Kein Unternehmen kann eine Arbeitsplatzgarantie abgeben, das kann alleine der Kunde. Dafür müssen die geeigneten Mitarbeiter und Führungskräfte identifiziert und entwickelt werden. Es müssen darüber hinaus wirksame Eingriffspunkte für unternehmerische Veränderungen erkannt werden. Strategien müssen in einem System installiert werden, damit diese dann auch umgesetzt werden und -falls erforderlich- auch angepasst werden können.
Sehen wir in der Unternehmenslandschaft die Basisstrategien an: sie sind Regelbrüche von althergebrachten Marktverhalten:
Wer stellt Designermöbel als Abholware zum selbstmontieren her? Wer hat den Niedergang der Schweizer Uhrenindustrie durch preiswerte Uhren für Jedermann erfolgreich bewältigt? Welche Modefirmen begeistern durch ständig neue Kollektionswechsel die Kundschaft? Wer braucht keine Retailbanken, um erfolgreich zu sein?
”Wir müssen dazu die passende Strategie für Ihr Unternehmen identifizieren.
Damit die Antwort lautet: Das hat Ihr Unternehmen hervorgebracht.
