Das Turnaround-Management wird in folgenden Etappen durchgeführt:

Ob eine externe Führungskraft als Interim-Manager vorübergehend das Unternehmen leitet oder ein vollverantwortlicher „Trouble Shooter“ tätig ist: die Kompetenzen müssen weitreichend und unbürokratisch ausgestattet sein. Die Aufsichtsgremien müssen hier eine entsprechende Rückendeckung bieten und hinter den Maßnahmen stehen.
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1. Analysephase: Es ist eine Diagnose, um den Umfang und das Ausmaß der Situation überblicken zu können. Sie bildet die Grundlage, um den Entscheidungsträgern die Ziele und Meilensteine in einem Zeitplan ggf. mit Projektgliederung vorzustellen. Verantwortlichkeiten intern und extern werden geklärt.

2. Crash-Programm: Wie in einer Notfallchirurgie wird das Unternehmen auf alle Bereiche hin untersucht und schnellstmöglich werden Maßnahmen eingeleitet, die die bestehende momentane Bedrängnis beseitigt. Verlustbringer werden gestoppt, Rentabilitäten transparent dargestellt und Potenziale ermittelt. Diese werden mit Hilfe zahlreicher Tools bewertet, ebenso wird die Organisation hinsichtlich ihres Aufbaus und Ablaufs hin untersucht. In finanzieller Hinsicht muss die Liquidität umgehend sichergestellt werden, bis die Verbesserungsmaßnahmen greifen.

3. Restrukturierung: Gleichsam einer Therapie werden durch einen Strukturwandel Anpassungen an neue Gegebenheiten des Marktes und der Umwelt vorgenommen. Sie beruht auf einer Vision über die Zukunft des Unternehmens und dem festen Willen, diese Vision wirklich auch Realität werden zu lassen.

4. Strategische Neupositionierung: Als Rehabilitation werden die Maßnahmen gesehen, die eine neue dauerhafte Ausrichtung des Unternehmen definieren. Es müssen Erfolgspotenziale durch Kernkompetenzen geschaffen werden, die eine langfristige Existenzsicherung gewährleisten.

5. Alltagsgeschäft: Gleichsam einer nachhaltigen Gesundung ist es, wenn allmählich die außerordentlichen Turnaround-Maßnahmen erledigt sind. Je nach Branche und Marktentwicklung, werden immer wieder drastische Maßnahmen erneut erforderlich. Für zahlreiche Unternehmen ist der Stress des Turnarounds dauerhaft.

Turnaround-Praxis

So ein Modell ist gut, um ein klares Turnaround-Konzept zu entwerfen. In der Praxis freilich muss die Vorgehensweise an den herrschenden Einflussfaktoren ausgerichtet werden. Einige Anhaltspunkte dafür sind:

• In der Analyse können die Versäumnisse der Vergangenheit aufgearbeitet werden, um den finanziellen Aufwand für die Schadensbewältigung zu berechnen.
• Zum anderen können dann die Chancen für die Zukunft erkennbar werden, und hierfür kann der Aufwand für die Erfolgskomponenten errechnet werden. Insbesondere muss die Entwicklung einer Vision richtig Gestalt annehmen.
• Die Elemente des Crash-Programms und der Restrukturierung werden stärker die Bereiche von Fehlern und Versäumnissen der Vergangenheit korrigieren. Nicht selten führte dies zu personellen Konsequenzen, die allerorts heftige Kritik hervorbringen.
• Richtig konstruktiv wird der Turnaround, durch eine klare auf die Zukunft gerichtete Ebene. Die Vision wird deutlicher, dies muss durch die strategische Neupositionierung konsequent umgesetzt werden.

4 Grundmuster einer neuen Richtung können als Entwicklungspfade eingeschlagen werden:

1. Das schlanke Unternehmen mit geringen Kosten, niedriger Fertigungstiefe und kurzer Wertschöpfungskette.

2. Das innovative Unternehmen mit breiter Kundenbasis bei kurzen Innovationszyklen.

3. Das schnelle Unternehmen für kundenorientierte Sonderwünschen und guter Lieferfähigkeit.

4. Das spezialisierte Unternehmen mit konsequenter Nischenpolitik und einer Einigartigkeitsposition von technisch und qualitativ hochwertigen Produkten.

Durch einen derart vehementen Umbau des Unternehmens ist für die Zeit des Turnarounds der Vollverantwortliche mit einer exponierten Stellung unabdingbar.