Wird nicht frühzeitig eine geeignete Nachfolgeregelung eingeleitet, droht der Verlust vieler tausend Arbeitsplätze. Allein im Jahr 2020 haben mehr als 22 000 Unternehmen in Deutschland über eine Nachfolgeregelung zu entscheiden. Der Führungswechsel in mittelständischen Unternehmen wird durch einen natürlichen Generationswechsel oder aufgrund individueller Ereignisse erforderlich. Durch unzureichend vorbereitete, zu spät oder nicht umgesetzte Unternehmensübergaben gehen tausende Arbeitsplätze verloren.

Neben den materiellen Problemen spielen die damit verbundenen psychologischen Fragen eine nicht zu unterschätzende Rolle. Auch deswegen ist eine rechtzeitige und systematische Vorbereitung auf die Übergabe der unternehmerischen Verantwortung ratsam.

Häufig halten sich Menschen im fortgeschrittenen Alter für zunehmend unentbehrlich. Dem aktiv entgegen zu steuern bedeutet, dass sich ein Senior-Unternehmer als Grandseigneur über den Fortgang der Unternehmung unter neuer Leitung freuen kann. Dies wird ihm etwa in der Funktion als Vorsitzender, später als Mitglied des Aufsichtsrates gerecht.

Für eine Neubesetzung der Unternehmensleitung von außen sind drei Hauptursachen verantwortlich sind:

1. Familieninterner Hauskrach zieht den Weggang des geplanten Nachfolgers in 26 Prozent aller Fälle nach sich
2. Plötzliches Ausscheiden durch eine höhere Gewalt wie Unfall, Tod kommen zu 31 Prozent vor
3. Reine Altersgründe sind mit 43 Prozent die häufigsten Ursachen der Neuorientierung.

Ungeplant, plötzlich anstehende Führungswechsel bergen Risiken für die Existenzsicherung des Unternehmens in sich. Diese kommen erst zum Zeitpunkt ihres Eintretens – und dann ist es in der Regel zu spät – zum Tragen. Ein rechtzeitiger, wenn auch stufenweiser Führungswechsel ist demgegenüber eine zukunftsweisende Entscheidung, die für Klarheit bei allen Beteiligten sorgt.

Eine früh geplante Nachfolgeregelung ist auch deshalb dringend anzuraten, da eine eventuelle personelle Fehleinschätzung eingeplant werden sollte. Ist Sohn/Tochter für eine Nachfolge nicht geeignet, bedarf es meist einiger Zeit, bis ein Fremdmanager gefunden ist, der die Erwartungen erfüllt.

Traditionell vollzieht sich der Generationswechsel in Familienunternehmen familienintern; das Unternehmen wird von der älteren an die jüngere Generation übergeben, sofern Nachwuchs vorhanden und dieser sowohl fachlich als auch persönlich hinreichend qualifiziert ist. In größeren Unternehmen werden die Anforderungen an die Unternehmensleitung derart hoch, dass die junge Generation zwar in die Vermögensnachfolge, nicht aber in die Führungsnachfolge eintreten kann oder möchte. Es ist also nicht nur die Qualifikation, sondern auch die Motivation und Leistungsfähigkeit für die familieninterne Nachfolge von entscheidender Bedeutung.

Gerade die Rechtsform einer Aktiengesellschaft (→ Strategie / Aktiengesellschaft) eignet sich für die Unternehmensnachfolge deshalb so gut, weil das Unternehmen schrittweise in andere Hände übergeben werden kann. Im Rahmen eines Zeitplans mit jährlich gestaffelter Übergabe von Aktienanteilen entstehen dabei sowohl für den Vorgänger als auch für den Nachfolger Vorteile. Der Unternehmer kann die Verantwortung langsam aus der Hand geben und zum Schluss mit einer Minderheitsbeteiligung noch beratend zur Seite stehen, während der Nachfolger seine Aktienanteile analog zur wachsenden Wahrnehmung von Aufgaben in der Geschäftsführung erhöhen kann. Darüber hinaus kann der Nachfolger die benötigte Übernahmepreis leichter finanzieren.

Es besteht noch großer Aufklärungsbedarf, insbesondere, weil diese Rechtsform ideale Voraussetzungen für einen Wechsel an der Unternehmensspitze schafft. Auch Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte etc. müssen hierüber aufklären, denn sie haben als erste Zugang und Einfluss auf die Entscheidungsfindung der Unternehmer.

Etappen einer Unternehmensübertragung

Eine funktionsfähige Nachfolgeregelung wird durch geeignete Vorkehrungen in fünf Etappen durchgeführt:

1.     Hinzuziehung von externem Sachverstand: Häufig gilt es, das Lebenswerk einer Unternehmerpersönlichkeit weiter zu führen, das durch viele interne und externe Beziehungsgeflechte dominiert wird. Psychologische und emotionale Probleme seitens aller Betroffenen müssen bewältigt werden. Dies lässt sich mit Hilfe einer externen und damit auch objektivierenden Beratungsinstanz als Moderator am besten gewährleisten. Es werden neben den unternehmerischen Aspekten auch steuerliche, juristische insbesondere erbrechtliche und vertragliche Details zu berücksichtigen sein.

2.     Prüfung der passenden Rechtsform und gegebenenfalls Umwandlung: Für Nachfolgeregelungen bietet sich die Rechtsform der Aktiengesellschaft besonders an, um das Unternehmen fließend in andere Hände zu übergeben. Die steuerneutrale Umwandlung GmbH eine Aktiengesellschaft ist dafür ein probates Mittel. Die Praxis zeigt, dass ein Zeitplan mit gestaffelter Übergabe von Aktienpaketen, sowohl für die Vorgänger als auch für die Nachfolger wesentlich verträglicher ist.

3.     Entscheidung für oder gegen eine familieneigene Nachfolge

Häufig kann der Senior-Unternehmer nicht abschätzen, ob ein Familienmitglied das Engagement aufbringen kann und zudem die unternehmerischen Fähigkeiten besitzen wird, das Unternehmen stabil zu leiten. Es muss einkalkuliert werden, dass obgleich Aspekte für eine familieninterne Nachfolgelösung sprechen, im Konfliktfall dennoch Fremdmanagement die Unternehmensleitung übernehmen muss.

4.     Regelung der finanziellen Aspekte für alle möglichen Parteien: Wird eine AG-Lösung umgesetzt, kann ein Nachfolger die aufzubringende Summe leichter finanzieren und der Verkäufer erhält jährlich eine Rente. Der Renten- bzw. Finanzierungszeitraum kann unabhängig von der Aktienübergabe länger vereinbart werden.

5.     Rechtzeitige und stufenweise Abfolge des Generationswechsels: Verabschiedung des Konzeptes durch alle Parteien.